コーヒー

コミュニケーション

休憩室

観葉植物

2026年06月26日

従業員定着率とは？計算方法や平均目安、エンゲージメントを高める「場」の改善策を解説

日本の労働人口減少が深刻化する中、多くの企業にとって「優秀な人材の確保」は最優先の経営課題となっています。特に「評価制度や福利厚生はある程度整えたはずなのに、なぜか若手や中堅が辞めてしまう」「社内のコミュニケーションが希薄で、組織の一体感が薄れている」といった悩みを抱える人事責任者や経営者の方は少なくありません。従業員の定着率を向上させるためには、単に制度（ソフト面）をいじるだけでなく、従業員が「この会社で働き続けたい」と思える心理的安全性や、エンゲージメントを高める「職場環境（ハード面）」へのアプローチが不可欠です。本記事では、従業員定着率の基本的な計算方法や業界別の平均目安といった基礎知識に加え、定着率が高い企業の特徴、そして「オフィス空間のアップデート」を通じてエンゲージメントと定着率を劇的に向上させた実例までを体系的に解説します。

目次

従業員定着率が注目される背景

現在、多くの企業が「従業員定着率」の向上に注力している背景には、単なる人手不足（採用難）だけではない、構造的な変化があります。

労働生産性の向上とナレッジの維持

優秀な人材が定着することは、業務の習熟度やノウハウ（ナレッジ）が社内に蓄積され続けることを意味します。逆に離職率が高い組織では、常に引き継ぎや教育が発生し、現場の生産性が低下します。
「選ばれる企業」へのブランドシフト

SNSや口コミサイトの普及により、企業の「働きやすさ」や「社内風土」は求職者へ簡単に可視化される時代になりました。定着率が高いという実績そのものが、優秀な人材を惹きつける最大の採用ブランディングに繋がります。
エンゲージメント（愛着心）重視への変革

かつての終身雇用を前提とした「ぶら下がり型の定着」ではなく、企業と従業員が対等な関係で信頼し合う「エンゲージメント（愛着・貢献意欲）」に基づいた定着が、持続可能な組織づくりには不可欠となっています。

従業員定着率とは

従業員定着率とは、「ある特定の時点で在籍していた従業員のうち、一定期間が経過したあとも、そのまま企業に残って働いている人の割合（％）」を示す指標です。企業の「人材を惹きつけ、育てる力」を測るバロメーターとして用いられます。

定着率と離職率・退職率の違い

定着率と対になる言葉が「離職率（または退職率）」です。これらは表裏一体の関係にあります。

定着率： 特定期間内に、どれだけの割合の社員が「残ったか」
離職率： 特定期間内に、どれだけの割合の社員が「辞めたか」

一般的に、ある期間における「定着率」と「離職率」を足すと $100\%$ になります（例：定着率が $90\%$ であれば、離職率は $10\%$ ）。ただし、後述するように「計算の母数（分母）」にどの範囲の従業員を含めるかによって数値が変動するため、自社で算出する際は定義を統一する必要があります。

従業員定着率の計算方法

従業員定着率を正しく把握するためには、まず自社の現状を定量的に測定する必要があります。ここでは、基本となる計算式と具体的な計算例をわかりやすく解説します。

■ 基本の計算式

従業員定着率は、以下のシンプルな計算で算出できます。

【計算式】 従業員定着率（％）＝期末に在籍している対象者の人数 ÷ 期首に在籍していた対象者の人数 × 100

※「期首（きしゅ）」とは調査を開始した時点、「期末（きまつ）」とは一定期間が経過した時点（1年後や3年後など）を指します。

■ 具体的な計算例

例えば、4月1日に新入社員が10名入社し、3年後の3月31日時点で8名がそのまま在籍している場合、3年目の定着率は以下のように計算します。

ステップ1（割り算）： 8名（残った人数） ÷ 10名（入社した人数）＝ 0.8
ステップ2（％に換算）： 0.8 × 100 ＝ 80%

この場合、3年目定着率は80%となります（逆に、3年以内に辞めてしまった人の割合である「離職率」は20%です）。

計算に使う対象者と母数の決め方

定着率を算出する際は、「誰を対象（分母・分子）にするか」を明確に定義することが極めて重要です。全社一括で算出するだけでなく、以下のようにセグメントに分けて計算することで、課題の所在が浮き彫りになります。

新卒入社メンバーのみ（3年以内離職などの早期離職対策に）
中途入社メンバーのみ（オンボーディングや即戦力化の課題抽出に）
特定の職種・部署のみ（現場のマネジメントや労働環境の課題抽出に）
雇用形態別（正社員、契約社員、パート・アルバイトなど）

定着率を計算するタイミング・期間

定着率を測定する期間に厳密な決まりはありませんが、一般的には以下のサイクルで定点観測を行います。

1年単位（年度ごと）： 経営計画や人事施策の効果を振り返る一般的なスパン
3年単位： 特に新卒採用の「石の上にも三年」を測る厚生労働省などの統計基準
入社後3ヶ月・6ヶ月・1年： 中途採用における初期のミスマッチやオンボーディングの成否を測るスパン

定着率を分析する際の注意点

定着率の数値を分析する際、「期間中の途中入社メンバー」の扱いに注意してください。

通常の計算式では「期首にいた人」が「期末に何人残っているか」を追うため、期間の途中で新しく入社した人は分母にも分子にも含めないことが原則です。

もし途中入社も含めて「組織の拡大・縮小」や「新メンバーの定着」を見たい場合は、「期首の人数＋期間中の入社人数」を分母にするなど、社内で計算ルールを統一（レギュレーション化）しておきましょう。

従業員定着率の平均値の目安

自社の定着率を算出したら、「この数字は他社と比べて高いのか、低いのか」を比較するための基準（ベンチマーク）が必要です。厚生労働省が発表している最新の統計データをもとに、日本の平均的な目安をセグメント別に解説します。

労働者全体の平均

厚生労働省の「雇用動向調査」によると、日本国内の労働者全体の年間離職率は約15%です。

これを定着率に換算すると、労働者全体の年間定着率は約 85% が日本の平均的な目安となります。つまり、社員が100人いる企業であれば、1年間で14人〜15人が入れ替わり、85人前後がそのまま定着している状態が「平均」です。

新卒の平均

一方で、若手（新卒入社）に絞るとこの数値は大きく変動します。いわゆる「七五三現象」や「新卒3年3割離職」という言葉を聞いたことがある方も多いのではないでしょうか。

新規学卒就職者の離職状況調査によると、大学卒業後に新卒で入社した社員の3年以内の離職率は、長年 30%前後 で高止まりしています。

これを定着率に直すと以下のようになります。

新卒の3年以内定着率：約 67%〜69%

現在の日本の標準的な傾向として「3年で約3割が辞める」と言われています。もし自社の新卒3年目定着率が 60% を切っているような場合は、採用のミスマッチや、初期のエンゲージメント低下に対する何らかの対策が必要なサインと言えます。

就業形態別（正社員・非正規）の平均

正社員と非正規雇用（パート・アルバイトなど）では、雇用契約の性質上、定着率に大きな開きがあります。

一般労働者（主に正社員）： 年間離職率は約 11%〜12% ＝ 年間定着率は約 88%〜89%
パートタイム労働者： 年間離職率は約 22%〜24% ＝ 年間定着率は約 76%〜78%

正社員は比較的定着率が高い傾向にありますが、だからこそ「正社員の若手が次々と辞めてしまう」という状況が発生している企業は、一般的な平均よりも深刻な課題を抱えている可能性が高いと判断できます。

業界・産業別の平均

定着率は、ビジネスモデルや働き方によって業界ごとに全く異なります。自社が属する業界の平均値と比較することが最も重要です。

以下は、離職率が高く（＝定着率が低く）なりやすい業界と、逆に定着率が非常に高い業界の代表例です。

業界・産業	年間離職率の目安	年間定着率の目安	特徴・背景
宿泊業・飲食サービス業	約 20%	約 80%	土日出勤やシフト制、顧客対応のストレス等により、全業界で最も定着率が低い傾向になりやすい。
生活関連サービス・娯楽業	約 20%	約 80%	美容、旅行、冠婚葬祭など。労働時間が不規則になりやすい傾向。
医療・福祉（介護など）	約 15%	約 85%	人手不足感が強いが、定着率自体は全産業の平均値に近い。
製造業（メーカー）	約 10%	約 90%	労働環境や休みが比較的安定しており、定着率は高い傾向。
電気・ガス・熱供給・水道業	約 5%	約 95%	インフラ系企業。極めて安定しており、日本で最も定着率が高い傾向にある業界の一つ。

IT・情報通信業や専門サービス業は、全産業平均（定着率 85%前後）よりやや低めですが、近年は「より良い条件（キャリアアップ・柔軟な働き方）」を求めたポジティブな転職が活発なため、評価制度を整えている企業であっても油断すると優秀な若手から流出していく傾向があります。

参照：令和５年　雇用動向調査結果の概要

定着率を高めるメリット

従業員定着率の向上は、単に「欠員が出ない」という消極的なメリットに留まりません。経営基盤を強固にし、企業の成長スピードを加速させるための「投資」としてのメリットが存在します。

採用・教育コストの削減

社員が1人離職すると、新たな人材を補填するために莫大なコストが発生します。求人広告費やエージェントへの成果報酬といった「採用コスト」だけでなく、入社後に実務をこなせるようになるまでの研修期間、教育担当の先輩社員の手に取られる時間（機会損失）といった「教育コスト」も見過ごせません。定着率が高まることは、これらのコストを劇的に抑え、他の成長投資へ予算を回せるようになることを意味します。

生産性・顧客満足度の向上

業務に精通した熟練スタッフが長く働き続けることで、チーム全体の業務スピードとクオリティが安定します。また、BtoB・BtoC問わず、顧客と長期的な信頼関係を築くことができるため、担当者交代による失注リスクが減り、顧客満足度（CS）の向上、ひいてはLTV（顧客生涯価値）の最大化に繋がります。

従業員のモチベーション・エンゲージメント向上

「仲間が次々と辞めていく職場」では、残された社員の心理的負担が増し、「自分もいつか辞めるべきか」という連鎖退職の不安が広がります。逆に定着率が高く、お互いを信頼し合える仲間が揃っている環境では、組織への愛着心（エンゲージメント）が高まり、個々のモチベーションが自然と引き上げられます。

企業の魅力度（採用ブランド）の向上と内定承諾率への好影響

求職者は、企業の「定着率」や「離職率」を非常にシビアに見ています。定着率が高いという実績は、「社員を大切にしている、働きやすい会社」という強力な証明（採用ブランディング）になります。会社説明会や面接の場でこの実績や、後述する「社員のための職場環境」をアピールすることで、優秀な求職者からの内定承諾率を大幅に向上させることが可能です。

定着率が低下する主な原因

「給与や評価制度、年間休日などの条件（ソフト面）は競合他社と比較しても悪くないはずなのに、なぜか定着率が上がらない……」そう頭を悩ませる人事担当者は非常に多いです。実は、定着率が低下する原因の多くは、目に見える条件面だけでなく、目に見えない「つながり（関係性）」や「環境」の不備にあります。

人材と業務配置のミスマッチ

本人の希望や適性と、実際の業務内容にギャップがあるパターンです。特に中途採用において、入社前に聞いていた仕事内容と現場の実態が異なっていると、早期離職の決定的な原因になります。

評価・報酬への不満

成果に対する評価基準が不透明であったり、インセンティブや基本給の昇給プロセスに納得感がなかったりすると、不満が蓄積します。ただし、これらは制度を改定することで一定の改善が見込める部分でもあります。

人間関係の希薄化と社内コミュニケーション不足

制度を整えても人が辞める最大の原因の一つが、この「職場の人間関係」です。特に近年は、リモートワークの普及やオフィス環境の個別化により、「業務連絡以外の雑談が一切ない」「他部署のメンバーが何をしているか分からない」という孤独感・疎外感を抱える社員が増えています。ちょっとした不安や悩みを気軽に相談できる「タテ・ヨコ・ナナメの繋がり」がない職場では、孤立した若手から静かに離職を決意していくことになります。

労働環境・ワークライフバランスの課題

慢性的な残業や休日出勤、業務量の偏りは、肉体的・精神的な疲弊（バーンアウト）を招きます。また、オフィスの室温が不快、デスク周りが殺風景で息が詰まるといった「物理的な労働環境の悪さ」も、毎日の出社ストレスを増幅させる隠れた要因です。

キャリアパス不在・成長実感の不足

特にある程度仕事に慣れてきた若手・中堅層に多いことが、「この会社にいても、5年後、10年後の自分が成長しているビジョンが見えない」という不安です。社内にロールモデルとなる先輩がいなかったり、挑戦を後押しする風土がなかったりすると、成長を求めて他社へ流出してしまいます。

ハラスメント・心理的安全性の欠如

上司からの高圧的なマネジメントや、ミスを過度に責め立てられる環境では、社員は萎縮し、意見を言うことを諦めます。「何を言っても否定されない」という心理的安全性がない組織は、定着率が著しく低下します。

定着率が低い状態を放置するリスク

「人が辞めたら、また新しく採用すればいい」という考え方は、現在の採用市場では非常に危険です。定着率が低い状態を放置すると、企業は静かに、しかし確実に衰退のループへと向かいます。

現場負荷の増加と品質低下

1人が辞めると、その穴を埋めるために残されたメンバーの業務負荷が一時的に増加します。その結果、残業が増えて労働環境が悪化し、ミスが多発。サービスの品質が低下して顧客が離れるだけでなく、「現場の疲弊によるさらなる連鎖退職」という最悪のシナリオを引き起こします。

組織文化の弱体化とナレッジ流出

人材の入れ替わりが激しすぎる組織では、企業が大切にしてきた理念や文化（カルチャー）が現場に浸透しません。また、長年培ってきた固有の技術や顧客対応のノウハウが引き継がれずに社外へ流出し続けるため、企業の競争力そのものが根本から失われてしまいます。

従業員定着率が高い企業の特徴

定着率が高い企業は、条件（給与・休日）が良いだけでなく、社員が心地よく働き続けられる「土壌」が整っています。

3つの軸	具体的な特徴	得られる効果
納得感（評価・報酬）	公正な評価制度とクリアなフィードバック	成果への不満を溜め込まない
柔軟性（働き方）	リモートワークやフレックスの選択肢	ライフステージの変化に対応できる
繋がり（関係性）	部署や役職を超えた「心理的安全性」	孤立を防ぎ、エンゲージメントを高める

従業員定着率を上げる5つのステップ

定着率の改善は、思いつきの施策を単発で行っても効果は出ません。人事・経営陣が一体となり、以下のサイクルを回すことが鉄則です。

1.現状把握:まずは可視化。

部署別・年齢別・入社年次別に定着率を算出し、どこに課題があるかを特定します。

2.原因分析:定量×定性。

「若手の離職率30%」というデータに、退職者の本音や「オフィスが殺風景で話しにくい」などのリアルな声を掛け合わせます。

3.優先順位付け:手近なところから。

給与や評価制度の刷新は時間がかかります。まずは「実行難易度が低く、社員がすぐに効果を実感できる職場環境の整備」から着手します。

4.施策実行:担当・期限・KPI。

施策ごとに推進担当を決めます（例：リフレッシュエリアを設け、利用率やアンケート満足度を追う）。

5.効果測定:定点観測。

半年後、1年後に定着率やエンゲージメントスコアにどのような変化があったかを継続モニタリングします。

従業員定着率を上げる具体策

今回のターゲットである「制度はある程度整えたが、エンゲージメントや場づくりに悩む企業」が最も注力すべきは、「コミュニケーション」と「職場環境」のアップデートです。

採用・オンボーディング： 採用段階でありのままの職場環境を開示し、入社後はメンター制度で初期の孤独感を解消する。
評価・配置・働き方： 評価基準をオープンにし、本人の適性に応じた業務設計と、残業の抑制を行う。
コミュニケーション： 定期的な1on1を補完する、「肩の力を抜いて話せるカジュアルな雑談の機会」を社内に作る。

制度（ソフト）を機能させる「オフィス空間（ハード）」の投資

どれだけ素晴らしい人事制度を作っても、毎日の大半を過ごすオフィスが殺風景で、自席に閉じこもってPCに向かうだけの環境では、社員のエンゲージメントは高まりません。多くの人事責任者の盲点となっているのは、空間へのアプローチです。

① 五感をリフレッシュさせる「グリーン（観葉植物）」の効果

視界に緑が入る割合（緑視率）を調整すると、社員のストレスが軽減され、集中力や創造性が高まる傾向があると一般的に言われています。出社したくなる心地よい空間作りの基本です。オフィスに観葉植物を導入するメリットと選び方＞＞

② 偶発的な繋がりを生む「オフィスカフェラウンジ」

自席から離れて美味しい本格コーヒーを飲める専用の休憩スペースを設けることで、社員が自然と集まる場所（マグネットスペース）が生まれます。ここが、部署の垣根を超えたカジュアルな雑談を生み出し、組織のギスギス感を解消して定着率を押し上げる強力なインフラとなります。

オフィス環境の改善で定着率・エンゲージメント向上を叶えた成功事例

人事制度や福利厚生を整えた上で、「オフィス環境（場づくり）」へ投資し、社内コミュニケーションの活性化や従業員満足度の向上を叶えた2つのリアルな事例をご紹介します。

【事例1】オフィス拡大による「部門間の壁」をコーヒーが生む“ちょうどいい声かけ”で解消

導入企業： 株式会社THパートナーズ様
課題： オフィスの拡大移転に伴い、物理的な距離ができたことで「誰がどこにいるか分からない」「コミュニケーションが希薄化するのではないか」という懸念があった。

導入した施策	現場に起きたポジティブな変化
カフェスペースの設置と本格コーヒーマシンの導入	「ミーティングしよう」だとハードルが高いが、「ちょっとコーヒー飲まない？」という新しいカジュアルな声かけの選択肢が生まれた。
社員が自然と集まる空間づくり	部門の垣根を超えた「ちょうどいい雑談」が日常的に発生。オフィスが広くなっても、心理的な距離が離れない組織基盤ができた。

ダイオーズが当社と同じ目線に立って一緒に叶えてくれたコーヒーマシンを中心に会話が生まれ、人のつながりを育むラウンジ＞＞

【事例2】若手主導の「出社したくなるオフィスづくり」でウェルビーイングと従業員満足度を向上

導入企業： 兼松エレクトロニクス株式会社様
課題： 働き方改革やウェルビーイング経営を推進する中で、形だけの制度ではなく、社員が本当に喜び、エンゲージメントを高められる具体的な仕掛けを模索していた。

導入した施策	現場に起きたポジティブな変化
若手メンバーが主体となり、淹れたての本格コーヒーが楽しめるカフェラウンジを企画・導入。	「自分たちの声が会社に反映された」という実感が生まれ、会社への愛着（エンゲージメント）が向上。
自席以外の「サードプレイス（第3の居場所）」の構築	居心地の良さからオフィスへの出社意欲が高まり、社員のウェルビーイングと満足度が目に見えて向上した。